مربیگری نوآوری 1     

 Coaching innovation:

An interview with Intuit"s Bill Campbell

موضوع : نقش نوآوری در ترغیب رشد مداوم و تلاشهای ضروری در مدیریت تربیت و حفظ فرهنگ سازمانی نوآور

س: شرکتهای موفق زیادی بعنوان نوآور شناخته شده اند . آیا چیز مشترکی در میان آنها وجود دارد ؟

ج :بنیان گذار ، هیئت مدیره ، و تیم مدیریتی این شرکتها با هم بوده اند و چیزی که قابل تأمل است استمرار در ایجاد ارزش آفرینی است .

üبه کسی توجه می شود که توجه می کند به ، ارزشهای عملیاتی ، استمرار در ارزش آفرینی .

üعلاقه به ورود و خروج سریع (quick & out) به بازار وجود ندارد .

از یکی از نوآوران پرسیدم ، چه چیزی واقعا" تلاش کردید که خلق نمائید او جواب داد : یک شرکت صد میلیارد دلاری و سؤال کردم ، در مورد سقف بازار ؟     market cap و جواب داد : بدون درآمد No revenue این قابل تأمل است .

س : دیدگاه شما به نوآوری چگونه است ؟

ج: من محصول را دوست دارم . و باور دارم که سرمایه های فکری (Intellectual property) آفرینی هستند

س : چگونه نوآوری اتفاق می افتد ؟

ج : نوآوری به طرق مختلف می تواند واقع شود . بیشتر مؤسسین می خواهند نوآور باشند . آنها می خواهند محصولات و سرویسهایی ارائه دهند که قبلا" وجود نداشته اند .

گوگل به مهندسان خود زمان می دهد تا روی چیز کار کنند و مزیت ایجاد نمایند و ...

Apple تکنولوژی را استخدام می کند و به مهندسانش می گوسد ما چنین کاری می کنیم و بهتر از هر کس دیگر در دنیا آن را انجام خواهیم داد. و پس از مدتی می آموزد که چگونه با استخدام تکنولوژی محصولاتی را تولید نماید که مشتری می خواهد .

س : با توجه به تنوع اشکال نوآوری ، چگونه مدیریت ارشد می تواند یک فرهنگ نوآور بسازد و آن را حمایت کند ؟

ج : بعضی شرکتها بطور مستمر محیط نوآورانه را حمایت می کنند . در اینجا افراد غیر عادی بالاتر از دیگران قرار می گیرند .مهندسان بطور واقعی مهم هستند و به آنها اهمیت داده می شود اگر اینگونه شروع کنید شما شانس این را خواهید داشت که فرهنگ نوآوری را حفظ و ادامه دهید .

س : این مدرسه نوآوری شماست ؟

ج : در مدرسه نوآوری من ، مهندسان باید قدرت تأثیرگذاری داشته باشند . هر جمعه با مدیران مهندسی نهار می خورم و ورزش می کنم . در اینجا راجع به ایده های جدید صحبت نمی کنیم ، بلکه راجع به این صحبت می کنیم که چگونه می شود کارهایی را که انجام خواهیم داد را استاندارد نمائیم ؟ چه زبانی را بکار خواهیم برد ؟ چگونه کیفیت را تضمین خواهیم نمود ؟ و چیزهایی مانند این از این مهمتر مدیران مهندسی هر هفته مدیریت ارشد را برای دو ساعت در اختیار دارند تا در مورد هر چیزی ، مشکلی و غیره صحبت کنند .

پس از نزدیک شده به مدیران و رفیق شدن من تعدادی از آنها (چهار نفر)را سوار ماشینم می کنم و به سمت خانه یکی از مهندسان می رویم ، فوتبال می بینیم و شام می خوریم و در مورد اینکه چگونه می توان محیط مهندسی مان را بهتر کنیم صحبت می کنیم .

چیزهای زیادی را این چنین داریم تا محیط مهندسی را بهتر کنیم : برنامه پرسنلی ، جوایز برای پرسنل ، پاداشهای مهندسی ، تعطیلات تشویقی برای کارهای قهرمانانه .

س :آیا شما نتایج مثبت و برگشت برای این کار را دارید ؟

ج : وقتی خواستیم سک شرکت تأسیس کنیم ، شرکتی را خریدیم که مهندسیان خوبی داشت . من به سر مهندس گفتم : ما اینجا را به یک مرکز توسعه ای تبدیل خواهیم کرد و شما کارهای زیادی بر روی انواع محصولات انجام خواهید داد .

آقای مهندس گفت می توانم با شما صحبت کنم ؟

ما میخواهیم به فلان منطقه بیاییم ، ما می خواهیم محصولات عالی تولید کنیم ، نمخواهیم کار دیران را تکمیل کنیم ، ما می خواهیم شرکتی باشیم که محصول اصلی را تولید می کند . ما   نمی خواهیم تکمیل کننده کار دیکران باشیم . سپس ما آنها را به آن منطقه منتقل کردیم و ... و آنها نشان دادند که چگونه می توان کاری world class انجام دهند . نکته مهم و واقعی اینکه مهندسان باید توانایی داشته باشند بگویند : این چیزی است که ما می خواهیم انجام دهیم . و همه مدیران تولیددر دنیا انگونه با ما صحبت نخواهند کرد . یک روز یکی از مدیران تولید به جلسه آمد و گفت من این پارامترها را می خواهم ، و من گفتماگر دفعه بعد به مهندسان بگویی من این پارامترها را می خواهم شما را از پنجره پرت می کنم !

شما به مهدسان می گویید که مشتری چه مشکلی دارد و ایشان بهترین راه ملی را که تاکنون دیده ای و هرگز به ذهنت نرسیده ارائه خواهند نمود .

 ( ادامه دارد )